A Ercole Felippa le tocó conducir los últimos 17 años de los 70 de una empresa con fuerte raigambre regional, y que bajo su liderazgo generó un despegue en tamaño y calidad. Con el crecimiento consolidado, Manfrey, la cooperativa de tamberos de Freyre (departamento San Justo, al este de la provincia de Córdoba), busca ahora nuevos desafíos. La inversión de este año y del próximo tiempo apunta a mejorar los costos e incursionar en la biotecnología. Felippa dice que no considera que él le hizo un aporte a la empresa, sino que agradece a la gente que confió en él para el puesto de presidente de la ­firma que, además, le permitió ser parte activa en la actividad gremial empresaria de Córdoba y del país. –Son muchos años al frente de Manfrey, ¿cómo llegó a la presidencia? –Si bien siempre tuve inquietudes respecto al movimiento cooperativo, al principio, cuando terminé el secundario, a fines de los ’70, fui a Santa Fe a estudiar la carrera de contador. En esa época el ambiente estaba muy convulsionado y decidí volverme a trabajar en la empresa agropecuaria de mi padre. –¿Él pertenecía al movimiento cooperativo? –Mi padre siempre tuvo un protagonismo muy activo, no sólo en Freyre, sino también en la región. En nuestra ciudad, toda la actividad económica iba por el cooperativismo: teníamos a Manfrey en la parte produc­tiva, una cooperativa agrícola ganadera, la cooperativa de servicios públicos, la antigua Caja de Crédito Freyre. Yo, con 20 y pico de años, siempre fui inquieto en cuanto a las cuestiones que ocurrían en mi localidad, y en un momento me invitaron a formar parte del directorio. De a poco me fui metiendo, ingresé en 1991 como miembro del directorio y en 1996 me eligieron presidente. –¿Qué cambió desde entonces? –Junto conmigo empezó a haber un cambio generacional en la conducción. Veíamos que había que integrarla al medio, aunque ya estaba sólidamente constituida y ya contaba con su primera planta de leche en polvo. En ese momento hubo un hecho, que no tiene tanta importancia en sí, pero marcó un hito en la historia de Manfrey. –¿Cuál es? –En 1996 inauguramos una planta de dulce de leche, una de las de mayor capacidad de producción del país. En la inauguración participó el entonces gobernador Ramón Mestre y su ministro de Industria, José Porta, me invitó a participar en una misión comercial a Rusia. Esa misión tuvo mucha trascendencia mediática. Y además de la difusión institucional, concretamos la primera venta de dulce de leche a Rusia y fue nuestra primera exportación de ese producto. –Y también lo hizo conocido en el sector empresario… –Yo empecé a participar de varias misiones comerciales y la empresa, a transitar un camino de una mayor integración y apertura. En lo personal, fui sumándome en la actividad gremial empresaria: en 1998/1999 ya formaba parte del directorio de la Cámara de Comercio Exterior y la presidí desde 2001 a 2009, también fui titular de la Federación de Cámaras de Comercio Exterior. Después fui presidente de la Agencia ProCórdoba y, desde hace tres años estoy al frente de la Unión Industrial de Córdoba (UIC). –¿Cómo evolucionó Manfrey después de ese hito? –En los últimos 10 años, con un fuerte proceso de inversión y un fuerte proceso de crecimiento, dejamos de ser una Pyme y pasamos a ser una empresa mediana. Esto no fue casualidad. La constitución jurídica que tenemos como empresa cooperativa, nos permitió transitar este sendero y, cuando hubo utilidades, se reinvirtieron. –No hay muchas cooperativas que puedan mostrar este recorrido exitoso. –La figura cooperativa sigue siendo un excelente instrumento. Quizá con la concepción que tenían los fundadores, pero adaptada a los tiempos modernos. Jamás se puede perder de vista el concepto de eficiencia y competitividad. Hay otras cooperativas que priorizaron el concepto de distribución, ­quisieron distribuir antes que generar. –La actividad lechera tiene sus particularidades… –El negocio es complejo, porque las vacas producen leche los 365 días del año, dos veces por día y esa materia prima, de alguna manera hay que ­procesarla y comercializarla. Es importante tener una estructura industrial que permita transferir producción de un producto a otro, en función de la demanda. –¿Las inversiones que realizaron atendían a esa situación? –Sí, cuando en Manfrey, decidimos hacer la segunda planta de leche en polvo, en 2001, previo a la gran crisis, era un momento que, si uno lo analizaba en rentabilidad, quizá no era para hacer esa inversión. Pero nosotros veíamos que el país estaba creciendo en producción y, de alguna manera, esa producción había que sacarla como exportación. Y como no había en el país suficiente capacidad de secado, esa planta nos permitió vender servicio. Fue una de las inversiones que más rápido se amortizaron, teniendo en cuenta que en ese momento el negocio de la leche en polvo era uno de los peores, porque el precio estaba muy bajo. –Eso les permitió crecer… –Sí, fue lo que permitió una etapa de crecimiento. En una segunda etapa, el proceso de inversiones fue destinado a mejorar la tecnología de los procesos para tener mayor competitividad. En los últimos cinco años invertimos unos 15 millones de dólares. –¿Y en 2013? –Este es un año muy especial. En primer lugar porque cumplimos 70 años. Segundo porque, después de 2012 (uno de los más difíciles para la lechería) no bajamos los brazos y pusimos en marcha un ambicioso plan de inversiones. –¿De qué se trata? –Uno de los problemas que tiene Manfrey es el costo energético: la mayoría de las industrias utilizan gas natural pero nosotros no tenemos, y debemos quemar fueoil todo el año (hace 10 años que pedimos por un gasoducto; en una época, hasta ofrecimos con otras empresas financiar la mitad, pero nada). Analizamos alternativas y, decidimos que lo más conveniente era la producción de gas sintético (se obtiene a partir de la pirólisis de los desechos de la industria de la madera). –¿Van a hacer su propia energía? –Es un proyecto muy ambicioso. Al final nos permitirá cogenerar energía, aunque en esta primera parte vamos a reemplazar fuel oil por gas sintético y eso reducirá enormemente los costos. La otra inversión que hicimos este año es la instalación de una planta de nanofiltrado. Nos permite incursionar en un proyecto de biotecnología, para agregar valor. –Es un cambio importante en el rumbo de la empresa ¿alguna vez pensaron en vender? –Manfrey ha creado un vínculo social e institucional muy fuerte con la comunidad. Este año facturaremos 700 millones de pesos que, para una población de siete mil habitantes, es mucho. Es el motor dinamizador de la economía. En los últimos años, hubo propuestas de asociaciones, que no descartamos. Pero siempre priorizamos mantener a la empresa como la principal generadora de empleo y de riqueza de la región. Un país previsible Edad. 52. Empresa. Manfrey Cooperativa de ­Tamberos. Casado con: Analía. Hijos: Santiago (28) y Esteban (21). Una frase. “Prefiero molestar con la verdad que complacer con las adulaciones”. Un sueño. Vivir en un país previsible y con una sociedad que comprenda que el único camino posible para el desarrollo es con trabajo y esfuerzo. Una frustración. La falta de voluntad para resolver los problemas estructurales de nuestro país. Un lugar. El campo. Deportes. “Pescar con mis hijos”. Un libro. Ensayo sobre la lucidez (José Saramago).